探索“心质”生产力创造中国商业文明

曲韵凡 科技是推动经济与社会发展的核心动力。但笔者在中原地区的一次企业参访中体验到了另一种生产力的价值:心质生产力。如果说“新质生产力”的核心在于以科技创新为主导，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，那么“心质生产力”的核心就在于强调人的主观能动性、心理素质与精神状态对于生产力的显著影响。 这次中原之行重点参访了两家企业:一个是零售企业胖东来、一个是农药企业豫之星。业务毫无关联的两家企业却有一个共通之处:将员工当作可增长的资产，而非耗材。 从“仓廪实，知礼节” 到“知礼节，仓廪实” 参访胖东来正赶上一个下雨天，我们从郑州出发，经过约一个半小时的车程，才进入许昌这个四线城市。沿途也是城镇的常见景象:建于上世纪六七十年代斑驳的楼房、门可罗雀的门脸房、稀少的人流以及乏善可陈的市政建设。 直到车辆开到距离胖东来许昌时代广场店约1公里处，马路开始拥堵，车辆行进速度变得缓慢。路边指示牌提醒着抵达胖东来的距离，我们选择在距离200米下车处步行过去。城市疏密度的变化显示，胖东来是许昌的人流汇聚之地。 我们的参访学习是从胖东来时代广场店的露天停车场开始的，同时进行的还有三批更大规模的企业学习团。露天停车场学习的主要内容包括:胖东来规定门店外立面不做广告，只体现企业文化，广场大屏播放中央电视台的新闻频道；广场中设4个带洗手池和遮挡的大理石亭子，方便顾客等车、洗手、清洗刚买好的瓜果蔬菜；停车场路面有清洁工随时清扫。 那是一个普通的周三，商场里却人头攒动。笔者在商场大厅学习的内容可以简单概括为以下六个方面。其一，商场每层设置了温度与湿度计，温度会稳定在25摄氏度至25.5摄氏度之间，温度过低或过高都会启动调节；其二，垃圾桶的垃圾袋每两小时进行一次更换，同时保洁人员要擦拭垃圾桶内外，使用近十年的垃圾桶依旧光洁无痕；其三，商场中心位置是一片空地，两边为扶手梯，不做商户招租或广告，确保客流能够通畅通行。仅在节日期间做主题商品展示与售卖，例如，夏季售卖冷饮、冰激凌；其四，扶手梯安排在一个方向上下，客人不需多走路就可以连续上下楼；其五，扶手梯从2004年建成使用至今，光亮如新。每个月，胖东来都会对场内外的墙面、设备做全面清洗，仅从外观看，这里并不像一家运营已经超过十年的商场。顾客能感受到所有员工对设施设备的爱护与保养；其六，人流最密集的珠宝区域设置了洗手台与饮水台，方便客户洗手、整理仪表和打水，免费提供过滤的纯净水。据悉，商场每年对滤芯进行多次更换，每年每个打水台的成本约1万元。 胖东来的珠宝区域与春节前后的北京菜市口商场类似，是商场每天人流最密集的区域。从黄金、银饰到玉石的价格看，这些产品并不便宜，低价战略不是胖东来的选择。通过和几位前来购买黄金的顾客聊天发现，大部分购买胖东来珠宝的都是本地人。因为怕员工长时间工作太疲劳，珠宝区域固定每天发400个预约号。 消费者说，“所有材质保真、保兑换”是“胖东来不卖隔夜金”的重要原因。此外，除贵金属与玉石外，胖东来还提供25元至80元不等的手编手串服务。顾客取号后，可以现场选珠子编成自己喜欢的颜色。 人满为患的胖东来茶苑正在进行限流，我们因此无法深入其中学习服务细节。近看门口的经营时间也能说明一些问题，为怕卖茶的员工太累，茶苑仅在11:00至16:00开放。 超市的学习要点非常密集:超市里的购物车有7种，可以满足不同人群的需求。例如老年购物车可以方便老年人逛累后坐在车上歇息。货架上还间隔地摆放了放大镜，方便老年人查看商品。 与其说超市是在卖东西，不如说是不间断与消费者沟通，通过小立牌、跳跳卡、说明卡等，展示产品信息、使用窍门、保存建议、食用建议等，保持与消费者高密度的信息交流。 区别于传统售货员，胖东来的员工更像体验师、陈列师，以确保蔬菜、水果、散装熟食、包装商品等的摆放陈列美观、整齐、干净，方便顾客挑选。如土豆、胡萝卜等都是清洗好、摘好的。所有西瓜的瓜蒂都向外摆放，一目了然。此外，处理间可以免费处理好水产、鲜肉、禽类等食材。 整个参访活动到胖东来仓库卸货区就算结束了。我们看到商场后巷也干净如公园，地下停车场安装了空调与新风系统，地面没有污迹水迹，就连停车场的洗手间也很宽敞、整洁。此外，停车场还有宠物寄存处，提供铝合金笼子、宠物饮用水和一次性宠物盘。 为方便参访者参观学习各行各业的实操能力，胖东来在商场后墙还公布了所有合作供应商的产品、类型、使用感受与联系方式，并解释为，“希望给大家带来帮助！从作品走向艺术，让自由、爱为城市创造更多的美丽”。 如果说以上呈现的是胖东来对服务顾客近乎偏执的细节，那么这家企业对待员工只能用“溺爱”来形容，这也是其他同行无法轻易复制的方面。 胖东来每周二闭店，全体员工休息。员工每周工作40小时。员工受了委屈，不管是来自顾客还是上级，都能够得到5000元至3万元不等的补偿。员工每年还有“不开心假”，上级领导必须批准。此外，胖东来春节期间休假到初五才开店营业。员工的最低工资为5000元，值得注意的是，许昌新乡平均工资为3500元。 这些原因使得胖东来成为当地人最渴望加入的企业，但外界对此也有诟病:并非所有行业、企业都有底气承担如此丰厚的员工福利，该模式并不适合其他业态。 仓廪实，知礼节，我们曾一度认为商业文明、商业品质的高低，是由经济的贫富造就的。但发迹于许昌与新乡等四五线城市的胖东来，提供了另一种解题方式:知礼节、仓廪实。顾客在这里能够感受到，胖东来把他们和员工当成了“奢侈品”，而不是在售卖“奢侈品”。在这个氛围中，员工与顾客之间无需捧高踩低，没有人被牺牲，不需以高价换取尊重和优待，大家都以有尊严的方式，服务与被服务。 以企业的方式做大学: 员工为资产、而非耗材 豫之星创始人是李国建与王会平夫妻二人。李国建是长江EMBA39期1班的公益委员。豫之星董事长王会平是长江隽永女性领导力三期班同学、豫之星总经理、创研中心执行校长。李国建负责公司战略布局、外部协同，王会平负责组织公司，落实李国建的战略思考。二人的搭配与分工让豫之星在20年内成为中国农药行业的一颗新星。 大学毕业后，李国建投身农药行业。他看重产品质量、信誉与诚信，与当时大部分农药企业只求销量、不求质量的做法背道而驰，期望用自己认同的价值体系建立中国农药的标杆。 2006年豫之星成立之初，行业鱼龙混杂。农户对于用药、种植和管理没有建立系统的理解和认知，好产品不被农户接受，企业也无法形成产品优势。 豫之星送走了一波又一波无法坚持的员工，在生存线上挣扎多年。直到“小蓝帽”在2012年横空出世。这款自主研发的增产药在2020年的销量过亿，成为中国首个亿级农药大单品。与同级别进口和知名品牌的增产药相比较，“小蓝帽”确保了核心成分(20%吡唑醚菌酯+15%氟环唑)同比最高，同时打造鲜明好记的产品标识，产品功效(每亩增产200斤至300斤)被大量农户验证，“小蓝帽”在农户心目中脱颖而出。 李国建认为，好产品必须有好价格来支撑，做出产品溢价，以确保产品定位、质量与科研投入。目前，农药行业处于降价周期，但“小蓝帽”坚持不降价，确保利润率。 2024年上半年，中国农药行业的大部分企业都在负增长，豫之星是为数不多业绩逆市上涨的企业。李国建认为逆势是抓住人才与市场的时机，这个时候坚持不裁员、不减薪，以求最大程度扩大自身优势。 长江商学院创办院长项兵也认为，中国接下来20年要锻造能卖高价优质产品的企业。 当前，“卷”文化让企业叫苦不迭，即通过低价“卷”死竞争对手。但价格战让企业没有空间去培养员工、投入科研、扶持产业链，企业休养生息的节奏被打乱，后续发展的养料被“内卷”的黑洞吞噬殆尽。 流水不争先，争的是川流不息，利润就像源源不断的水流。只有实现充沛的利润，企业才有可能创造滋养员工与实现持续生长的土壤，为客户创造更大价值。 不打价格战，就打认知战。豫之星在九年前尝试搭建“学习型组织”的文化。近年来，很多企业号称自己为“学习型组织”，通常以举办员工培训、交流为依据。但真正的“学习型组织”，不仅要看员工，更要看一把手。 豫之星上下建立的共识是:所有的竞争都是认知与战略的竞争。李国建目前已经不管理公司的具体事务，将主要精力都放在了学习与思考、向外部跨界学习、制定企业下一步战略等方面上。之后自上向下传达，与全体员工保持高密度沟通，与此同时，豫之星通过“管理七本书”的方式滚动式推进全员学习计划。 优质的企业离不开高密度的人才。人才一方面来自招聘，豫之星在2024年实现了员工70%以上的本科率，其中30%是985、211高校的毕业生，40%以上为研究生学历；另一方面，企业建立了不间断在岗学习机制，除日常科技、产品培训外，每名员工每周共读“七本书”的统一章节，每天在工作群中提交读后感。没有提交的员工将被扣除当天工资。学习成为工作的一部分。 严进严出的日常学习机制会筛掉一多半的员工。一位新入职的员工感叹，“进入豫之星，堪比高考”。新员工要通过3个月密集的学习期，在战略、行业、产品、技术、客户沟通等方面，通过严格的考试才能够留任。此次接待参访的一位“00后”女生，加入公司不到两年，除日常人力资源的工作外，还要兼任企业宣传员，所有的企业介绍都由她来负责完成。几乎所有员工都需要经过频繁的轮岗，熟悉并胜任大部分岗位。 如此的学习机制在建立之初多次濒临失败，员工们认为，“老板天天逼着看书，对跑业务反而不上心，这个企业没希望”，也有大量员工因此离开。在李国建咬牙坚持下，终于在9年前，公司才将学习型组织的根基扎牢。随着豫之星在行业中的影响力扩大，很多以前对此嗤之以鼻的友商也希望借助这一套打法提升员工的战斗力，但都无法坚持。 以长江商学院的经验为例，不管何种方式、何种内容的学习，学习的核心要义通常不在风和日丽时，却在风高浪急时体现。当面对困难的时候，所积累的知识、认知，便会涌现(涌现一词英文:emergence，意为创发、突现、呈展、演生，为许多小实体交互作用后产生了大实体，而这个大实体展现了组成它的小实体所不具有的特性。涌现在整合层次和复杂系统理论中起着核心作用)。这种源于日常积累而涌现的解决方案或思路是面对危机时的转机。 豫之星从上至下，共读一本书，习一种理念，重视对战略思维的培养。豫之星认为，再小的事都有战略价值，都能够通过战略思考去改善、去推动，达成更高的目标。这种组织文化的力量显而易见:不到300人的团队的收入人效，相当于友商3000人团队。 除了“小蓝帽”，豫之星的科研方向转向了生物菌肥。当下中国大部分土地面临土壤养分透支、土地板结的问题，急需休养生息，但粮食产量又不能减少。豫之星加速推进生物菌肥/有机菌肥，以实现对土壤肥力的恢复，解决农药残留、肥力消失的问题，同时改善病虫害，提升作物口感。 所有菌类制品都面临活性难以控制、供应链要求高、休眠周期不好控制的问题，加之地域不同、南北差异，这都对生物制剂提出了个性化的要求。在这个领域，全球都在同一个起点上，豫之星有希望开创出全球最有竞争力的生物菌肥产品。 如今，豫之星被称为农资农药行业的“华为”，每年都有来自国内外的同行来豫之星学习。这一点与胖东来很像，经常有来自马来西亚、印尼、越南等国家的企业家学习团前来学习参访。 文明是在体现人类当下生存方式总和的基础上，引领人类往更高层次行进的火炬。商业文明是在财富的创造与积累的基础上，产生的支持人类创造更高精神文明的发动机。中国在改革开放、商业发展40年后，展现出了何种高度的商业文明？除了为全世界带来物美价廉的产品、成为全球经济引擎之外，还有哪些商业与管理经验能够成为全球借鉴的最佳实践？在中国的四五线城市中，或许能找到一些答案。 新质生产力与心质生产力并重的时代，几乎所有行业都可以沿着一条路或同时两条路，重新再做一遍。相信将有越来越多的“胖东来”与“豫之星”，创造出独属于中国的商业经验与文明。 (作者系长江商学院高层管理教育副主任、长江隽永女性领导项目负责人)